Poder y delegación

TIPOS DE AUTORIDAD

INFLUENCIA.- SON LAS ACCIONES O EJEMPLOS QUE, EN FORMA DIRECTA O INDIRECTA, OCASIONAN UN CAMBIO DE COMPORTAMIENTO O ACTITUD EN OTRA PERSONA O GRUPO.

PODER.- ES LA CAPACIDAD DE EJERCER INFLUENCIA. TENER PODER ES SER CAPÁZ DE MODIFICAR EL COMPORTAMIENTO O ACTITUDES DE OTROS.

AUTORIDAD FORMAL.- ES UN TIPO DE PODER, SE BASA EN EL RECONOCIMIENTO DE LA LEGITIMIDAD DE LOS INTENTOS DE EJERCER INFLUENCIA. A LOS INDIVIDUOS O GRUPOS QUE TRATAN DE EJERCER LA INFLUENCIA SE LES RECONOCE EL DERECHO DE HACERLO DENTRO DE LOS LÍMITES ESTABLECIDOS.

LAS BASES DE LA AUTORIDAD FORMAL 2 PERSPECTIVAS:

a)      PERSPECTIVA CLÁSICA: SUPONE QUE LA AUTORIDAD SE ORIGINA EN UN NIVEL MUY ALTO DE LA SOCIEDAD Y LUEGO SE TRANSMITE LEGÍTIMAMENTE DE UN NIVEL AL OTRO.

b)    PERSPECTIVA DE ACEPTACIÓN: (NO TODAS LAS ORDENES LEGITIMAS SON OBEDECIDAS EN CUALQUIER CIRCUNSTANCIA) ATRIBUYE LA BASE DE LA AUTORIDAD AL QUE RECIBE LA INFLUENCIA, NO AL QUE LA EJERCE.

SEGÚN CHESTER I. BARNARD, UNA PERSONA ACEPTARA UNA COMUNICACIÓN COMO AUTORIZADA SI:

1.       ENTIENDE LA COMUNICACIÓN

2.       LA ORDEN ES COMPATIBLE CON EL PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN

3.       PIENSA QUE ES COMPATIBLE CON SUS INTERESES PERSONALES

4.       ES CAPAZ MENTAL Y FÍSICAMENTE DE OBEDECERLA.

ZONA DE INDIFERENCIA: (AREA DE ACEPTACIÓN) INCLINACIÓN DE LA GENTE A ACEPTAR LA MAYORIA DE LAS ORDENES, A CONDICION QUE CAIGAN DENTRO DE LOS “LIMITES NORMALES”

FUENTES DE PODER: EXISTEN 5 FUENTES DE PODER:

PODER PARA RECOMPENSAR

SE BASA EN EL HECHO DE QUE UNA PERSONA TENGA LA CAPACIDAD DE RECOMPENSAR POR CUMPLIR ÓRDENES U OTRAS DISPOSICIONES. CUANTO MAYOR SEA EL ATRACTIVO DE UNA TAREA EN PARTICULAR A LOS OJOS DE QUIENES LA RECIBEN, MÁS GRANDE SERÁ EL PODER DE QUIEN LA EJERCE.

PODER COERCITIVO

CAPACIDAD DEL INFLUENCIADOR PARA CASTIGAR AL EMPLEADO POR NO CUMPLIR CON LAS ÓRDENES (SE UTILIZA PARA MANTENER UN RENDIMIENTO MÍNIMO, NO ES EL MÁS ADECUADO). 

PODER LEGÍTIMO

CORRESPONDE AL TÉRMINO AUTORIDAD. (AUTORIDAD FORMAL, SE RESPETA PORQUE ES MI JEFE). EXISTE CUANDO UN SUBORDINADO O INFLUENCIADO, RECONOCE QUE EL INFLUENCIADOR TIENE UN DERECHO O LA LEGITIMIDAD DE EJERCER INFLUENCIA, IMPLICA QUE UN SUBORDINADO TIENE LA OBLIGACIÓN DE ACEPTAR ESE PODER.

PODER EXPERTO

SE BASA EN LA IDEA O CREENCIA DE QUE EL INFLUENCIADOR POSEA ALGUNA PERICIA RELEVANTE O CONOCIMIENTO ESPECIAL, DE QUE CARECE EL SUBORDINADO.

PODER DE REFERENCIA

SE BASA EN EL DESEO DEL INFLUENCIADO DE IDENTIFICARSE CON EL QUE EJERCE LA INFLUENCIA O BIEN DE IMITARLO.(QUIERO SER COMO ÉL).

PODER EN LAS ORGANIZACIONES

DAVID MCNILAN HA DESCRITO 2 FACETAS DEL PODER:

a)     UN ASPECTO NEGATIVO QUE SE EXPRESA EN TÉRMINOS DEL BINOMIO (DOMINIO-SUMISIÓN: SI YO GANO, TU PIERDES).

b)     ASPECTO POSITIVO DEL PODER SE CARACTERIZA POR EL INTERÉS REFERENTE A LAS METAS DEL GRUPO, ÉSTO ES, POR AYUDAR A FORMULARLAS Y ALCANZARLAS. ÉSTA CUALIDAD REQUIERE QUE SE EJERZA INFLUENCIA EN FAVOR DE LOS DEMÁS Y NO SOBRE ELLOS.

CARACTERÍSTICAS DE LOS GERENTES QUE USAN BIEN EL PODER

1. PROCURAN QUE SUS ACCIONES CORRESPONDAN A LAS EXPECTATIVAS DE LAS PERSONAS
2. LOS GERENTES SABEN Y RECONOCEN LAS 5 FUENTES DE PODER Y SABEN QUE TIENEN QUE UTILIZAR CADA UNO EN DIFERENTES CIRCUNSTANCIAS Y CON DIVERSA GENTE.
3. TIENEN METAS PROFESIONALES QUE LE PERMITEN ADQUIRIR Y UTILIZAR EL PODER, BUSCAN TRABAJOS QUE DESARROLLEN SUS DESTREZAS Y QUE REPRESENTEN UN RETO.
4. ATENUAN EL PODER CON SU MADURÉZ Y AUTOCONTROL Y ADEMÁS EVITAN LAS EXPRESIONES EGOCÉNTRICAS E IMPULSIVAS DE SU PODER. (SABEN CONTROLAR A LAS PERSONAS SIN SER RÍGIDOS).
5. POR ÚLTIMO SABEN QUE EL PODER ES NECESARIO PARA REALIZAR LAS COSAS.

POSICIONES DE LÍNEA

LOS GERENTES DE LÍNEA SON AQUELLOS QUE TIENEN LA RESPONSABILIDAD DIRECTA DE ALCANZAR LAS METAS DE LA EMPRESA, LA AUTORIDAD DE LÍNEA ESTÁ REPRESENTADA POR LA CADENA ESTÁNDAR DE MANDO, COMENZANDO CON EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y ALARGÁNDOSE HASTA DONDE SE LLEVAN A CABO LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN, DADO QUE LAS ACTIVIDADES DEL PERSONAL DE LÍNEA SE IDENTIFICAN A PARTIR DE LAS METAS DE LAS COMPAÑÍAS, LAS ACTIVIDADES CLASIFICADAS COMO DE LÍNEA, DIFIEREN EN CADA ORGANIZACIÓN.

POSICIONES STAFF

INCLUYE A INDIVIDUOS O GRUPOS DE LA EMPRESA QUE PRESTAN SERVICIOS Y ASESORAN AL PERSONAL DE LÍNEA, EL STAFF OFRECE A LOS GERENTES VARIOS TIPOS DE AYUDA EXPERTA Y DE ASESORÍA. EL PERSONAL STAFF DEDICARÁ LA MAYOR PARTE DE SU TIEMPO A DAR SERVICIOS Y CONSEJO AL PERSONAL DE LÍNEA, MIENTRAS QUE LOS GERENTES DE LÍNEA CENTRAN SUS ESFUERZOS EN LA GENERACIÓN DE PRODUCTOS O SERVICIOS DE LA ORGANIZACIÓN.

LAS POSICIONES DE STAFF DIFIEREN DE LAS DE LÍNEA POR SUS FUENTES DE PODER.

LOS GERENTES DE LÍNEA POSEEN AUTORIDAD FORMAL PARA ORDENAR A OTROS LO QUE DEBEN HACER. TAMBIÉN TIENEN MUCHO PODER DE PREMIO Y COERCITIVO POR SUS RELACIONES JERÁRQUICAS CON SUS SUBORDINADOS.

EL STAFF TIENE PODER EXPERTO.

a)     EL PERSONAL DE LÍNEA POSEE PODER DE RECOMPENSA, COERCITIVO Y LEGÍTIMO.

b)     LOS MIEMBROS DEL PERSONAL STAFF CARECEN DE AUTORIDAD FORMAL PARA DAR ÓRDENES Y SE SUPONE QUE NO TIENEN PODER DE RECOMPENSA, NI COERCITIVO, POR EL CONTRARIO, DAN CONSEJOS Y ORIENTACIÓN; Y CON ELLO EJERCEN FUNDAMENTALMENTE EL PODER EXPERTO.

 LA AUTORIDAD FUNCIONAL EN LOS MIEMBROS STAFF: ELLOS TIENE CIERTO PODER DE REPRENDER O AUTORIDAD FORMAL PERO SE LE LLAMA AUTORIDAD FUNCIONAL (NO SE LE LLAMA PODER LEGÍTIMO).

DELEGACIÓN

DELEGAR

REPARTIR LAS ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA PARA QUE SE LLEVEN A CABO. ES LA ASIGNACIÓN DE AUTORIDAD FORMAL Y DE RESPONSABILIDAD A OTRA PERSONA PARA QUE LLEVE A CABO DETERMINADAS ACTIVIDADES.

EL GERENTE NO PUEDE HACERCE CARGO DE TODO.

PAUTAS CLÁSICAS PARA UNA EFECTIVA DELEGACIÓN

ü  RESPONSABILIDAD:LA RESPONSABILIDAD DE TAREAS ESPECÍFICAS SE ASIGNA AL NIVEL MÁS BAJO DE LA ORGANIZACIÓN DONDE EXISTA SUFICIENTE HABILIDAD E INFORMACIÓN PARA EJECUTARLAS CON COMPETENCIA.

ü  SE DEBE DELEGAR SUFICIENTE AUTORIDAD Y PODER

ü  RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS: LOS GERENTES NO SOLO SON RESPONSABLES DE SU PROPIO DESEMPEÑO, SINO QUE TAMBIÉN LO SON POR EL DESEMPEÑO DE SUS SUBALTERNOS.

ü  EL PRINCIPIO ESCALAR: PARA QUE LA DELEGACIÓN DÉ BUENOS RESULTADOS,LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA DEBERÁN SABER EL LUGAR QUE OCUPAN EN LA CADENA DE MANDO.

EL PRINCIPIO ESCALAR ESTABLECE QUE DEBE HABER UNA LÍNEA CLARA DE AUTORIDAD QUE DESCIENDA GRADUALMENTE DEL NIVEL MÁS ALTO AL MÁS BAJO.

ESTA LÍNEA FACILITARÁ QUE EL PERSONAL SEPA:

ü  A QUIEN PUEDE DELEGAR

ü  QUIEN PUEDE DELEGARLO

ü  ANTE QUIEN ES REPONSABLE

VENTAJAS DE UNA BUENA DELEGACIÓN

ü  CUANTAS MÁS TAREAS PUEDA DELEGAR UN GERENTE, MAYOR OPORTUNIDAD TENDRÁ DE BUSCAR Y ACEPTAR MÁS RESPONSABILIDADES DEL NIVEL SUPERIOR.

ü  DE TOMAR RESPONSABILIDADES DE ARRIBA

ü  DÁ ORIGEN A MEJORES DECISIONES DEBIDO A QUE LOS SUBORDINADOS ESTÁN MÁS CERCA DE LA LÍNEA DE FUEGO.

ü  ACELERA LA TOMA DE DECISIONES, YA QUE SE PIERDE TIEMPO VALIOSO CUANDO LOS SUBORDINADOS CONSULTAN A SUS SUPERIORES ANTES DE LLEGAR A UNA DECISIÓN.

BARRERAS PARA UNA EFECTIVA DELEGACIÓN

ü  RESISTENCIA A DELEGAR AUTORIDAD

ü  INSEGURIDAD POR EL JEFE

ü  NO CORRER RIESGOS

ü  FALTA DE CAPACIDAD DEL GERENTE (ESCOGER)

ü  FALTA DE CONFIANZA EN LOS SUBORDINADOS

ü  PUEDEN LOS SUBORDINADOS NO SER CAPACES A CORTO PLAZO, PERO YA DESPUÉS DEBE DE PODER.

ü  RENUENCIA A ACEPTAR LA DELEGACIÓN

INSEGURIDAD-- EVITAR LA RESPONSABILIDAD POR TEMOR A FALLAR

ALGUNAS VECES NO SE DÁN SUFICIENTES INCENTIVOS PARA ASUMIR LA RESPONSABILIDAD ADICIONAL.

SUPERACIÓN DE LAS BARRERAS PARA UNA DELEGACIÓN EFECTIVA

ü  SE DEBE PERMITIR A LAS PERSONAS SUBORDINADAS ENCONTRAR SUS PROPIAS SOLUCIONES Y APRENDER DE SUS ERRORES.

ü  MEJORAR LA COMUNICACIÓN

ü  AUMENTAR GRADUALMENTE LA COMPLEJIDAD DE LAS TAREAS Y EL GRADO DE DELEGACIÓN.  

DISEÑO DEL TRABAJO (la división del trabajo entre sus empleados)

Tipos de enfoques:

Ø  diseño mecanicista: cada trabajador debe hacer solo una o dos cosas simples, una y otra vez. “inspirado por federick w. TAYLOR” (los trabajadores tienden a estar insatisfechos y DESMOTIVADOS, a tener alto indice de AUSENTISMO y sufrir daños dentro del trabajo)”MONÓTONO”

Ø  diseño a partir de la MOTIVACIÓN: (TRABAJOS MAS VARIADOS Y DESAFIANTES)

J. RICHARD HACKMAN Y OTROS PROPUSIERON 5 CARACTERISTICAS ESENCIALES DEL TRABAJO:

1.       VARIEDAD DE HABILIDADES(DIVERSIDAD DE ACTIVIDADES).

2.       IDENTIDAD DE LAS ACTIVIDADES (IDENTIFICACIÓN CON EL PRODUCTO TERMINADO).

3.        SIGNIFICADO DE LA ACTIVIDAD (IMPORTANCIA QUE TIENE MI TRABAJO).

4.       AUTONOMIA (LIBERTAD DE ACCION).

5.       RETROALIMENTACIÓN (ELOGIOS, CULPAS ETC.). 

ESTRAS 5 CARACTERISTICAS DAN MAYOR MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO.

para que los trabajos rutinarios sean mas gratificantes se crea 3 categorias:

1.       EXPANSIÓN TRABAJO: la idea es romper la monotonia, rotando al personal  en puestos similares.(desafia al trabajador)

2.       enriquesimento del trabajo: aumento de la profundidad de su trabajo, proporcionando al trabajador mayor responsabilidad y autonomia. ATRIBUCIÓN de facultades: el acto de delegar poder y autoridad a los subordinados a fin de que los objetivos del administrador se logren.

3.       PROGRAMAS FLEXIBLES DE TRABAJO: eJEMPLO: HORARIOS FLEXIBLES (PERMITE DISTRIBUIR SUS HORAS DE TRABAJO, DE ACUERDO CON SUS NECESIDADES PERSONALES.

Ø  dISEÑO BIOLÓGICO: LA IDEA ES LOGRAR QUE LAS EXIGENCIAS FÍSICAS DE UN TRABAJO NO EXCEDA LAS CAPACIDADES FÍSICAS DE LOS EMPLEADOS

Ø  dISEÑO PERCEPTIVO / MOTOR: LA IDEA ES LOGRAR QUE LAS DEMANDAS MENTALES DE UN TRABAJO NO EXCEDA LA CAPACIDAD MENTAL DE LOS TRABAJADORES.

RESULTADOS DE LOS ENFOQUES

TIPO DE ENFOQUE	RESULTADO POSITIVO	RESULTADO NEGATIVO
MECANISISTA	- POSIBILIDAD DE ERROR - TIEMPO DE CAPACITACION - SATURACIÓN MENTAL Y TENSION	-SATISFACCION -MOTIVACION +AUSENTISMO
MOTIVACIONAL	+SATISFACCIÓN +MOTIVACIÓN +INVOLUCRAMIENTO +DESEMPEÑO	+TIEMPO P/ CAPACITACION - APROVECHAMIENTO +POSIBILIDAD DE ERROR +SATURACIÓN MENTAL Y TENSION
BIOLÓGICO	-ESFUERZO FISICO - FATIGA -PROBLEMAS DE SALUD -INCIDENTES MEDICOS -AISENTISMO +SATISFACCIÓN	+COSTOS FINANCIEROS DEBIDO A CAMBIOS EN LOS EQUIPOS Y EN EL ENTORNO LABORAL
PERCEPTIVO / MOTOR	- PROBABILIDAD DE ERROR - ACCIDENTES +SATURARION MENTAL Y estrés -TIEMPO PARA CAPACITACION +APROVECHAMIENTO	-SATISFACCION EN EL TRABAJO - MOTIVACION

DESCENTRALIZACIÓN

ü  LOS JEFES DISMINUYEN SU CARGA DE TRABAJO

ü  PARA LOS INVOLUCRADOS DIRECTOS ES MÁS EFECTIVA LA TOMA DE DECISIONES

ü  ASIGNANDO ACTIVIDADES, MEJORAN LA TOMA DE DECISIONES

ü  AUMENTA EL AUTOESTIMA Y HAY MAYOR INICIATIVA EN LOS NIVELES MÁS BAJOS.

ü  LOS FACTORES DEL AMBIENTE EXTERNO ,

FACTORES DEL AMBIENTE EXTERNO

ü  CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO

ü  DISPONIBILIDAD DE MATERIALES

ü  PRESIONES COMPETITIVAS

ü  TAMAÑO Y TASA DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN (INTERNAS)

ü  EL COSTO Y EL RIESGO ASOCIADOS CON LA DECISIÓN. ENTRE MÁS RIESGO, MENOS GANAS DE DELEGAR.

ü  PREFERENCIA DE UN GERENTE INDIVIDUAL POR UN ALTO GRADO DE ATENCIÓN A LOS DETALLES Y CONFIANZA EN LOS SUBORDINADOS.

ü  LA CULTURA ORGANIZACIONAL.- LOS VALORES QUE SE VIENEN ARRASTRANDO.

ü  LAS CAPACIDADES DE LOS GERENTES DEL NIVEL MÁS BAJO.