Clasificación de Costos

Concepto de costo:
Costo es el sacrificio económico necesario para obtener algo. Ese algo es lo que denominamos unidad de costeo, expresión de lo que queremos costear.

Clasificación de los costos
Existen innumerables clasificaciones ; nos detendremos exclusivamente en aquellas más importantes y usuales en la práctica empresaria: por función; por naturaleza; por forma de aplicación a las unidades de costeo; por momento en que se registran contablemente; por grado de controlabilidad; por variabilidad; por actividad.
1. Clasificación por función:
Esta clasificación atiende al parámetro objetivo de la erogación, y divide a los costos según la finalidad que se persigue con el consumo de recursos que ellos representan económicamente y las grandes funciones que tiene la empresa comercial habitualmente. Identificamos así: costos de producción; comercialización; administración; financiación; investigación y desarrollo.
a) Los costos de producción son las erogaciones necesarias para obtener un bien a partir de la elaboración de la materia prima mediante un proceso de transformación (podría tratarse también de servicios o actividades primarias). En un segundo nivel, dentro de esta categoría, existen diferentes procesos, lo que lleva a una segunda etapa; así, por ejemplo, dentro de los costos de producción de una empresa metalúrgica pueden existir costos del área de fundición, de mecanizado, de ensamblado, etc.
b) Los costos de comercialización están representados por las erogaciones necesarias para impulsar la venta de bienes o servicios, concretarla, entregar dichos objetos y cobrarlos. Se trata de los costos de las acciones de publicidad, promoción, venta, marketing, investigación de mercado, etc., cuya finalidad es desarrollar la función estrictamente comercial de la compañía, independientemente del origen de los bienes o servicios que se vendan (comprados o elaborados por la propia organización).
c) Los costos de administración comprenden a todos los necesarios para llevar adelante tareas de planificación, coordinación, control y servicios operativos de soporte al funcionamiento de la organización. Incluyen costos de la dirección general de la empresa, sistemas, administración de recursos humanos, finanzas, contabilidad, etc.
d) Los costos financieros son las retribuciones que se deben pagar como consecuencia de la necesidad de contar con fondos para mantener en el tiempo activos que permitan el funcionamiento operativo de la compañía. Dichos activos requieren financiamiento, y así existen terceros (acreedores) o propietarios (dueños), que aportan dinero ( pasivos y patrimonio neto, respectivamente, según la óptica contable) quienes demandan una compensación por otorgarlo, dado que el dinero tiene un valor en el tiempo. Dicha compensación se llama interés y para la empresa que recibe los fondos representa un costo.
e) Los costos de investigación y desarrollo representan una categoría diferente de las cuatro anteriores conformada por erogaciones necesarias para la creación, diseño, formulación y puesta a punto a nivel operativo de nuevos productos o servicios que la organización lanza al mercado (así como ajustes y revisiones de los que actualmente comercializa).
2. Clasificación por naturaleza
Resulta la clasificación más natural, ya que atiende al parámetro, concepto o elemento de la erogación,. Divide e identifica a los costos de acuerdo con el rubro específico en que se eroga: sueldos, cargas sociales, materias primas, fuerza motriz, depreciación de maquinarias, comisiones de vendedores, viáticos, teléfono, etc. Está representada por las "cuentas" que integran el plan contable que refleja en cada una de ellas una naturaleza de costos distinta. La cantidad de elementos que pueden existir es muy numerosa y, a su vez, diferente e cada empresa. Dentro de los costos de producción ocurre lo mismo, pero a los fines didácticos y convencionalmente se agrupan todos los conceptos o rubros en tres categorías: materias primas, mano de obra; cargas fabriles.
Como materias primas se incluyen el conjunto de elementos físicos empleados en el proceso productivo para obtener el producto final, cuyo consumo es normalmente proporcional a la cantidad de bienes obtenida, e independientemente de que formen parte o no de estos últimos. Mano de obra incluye las remuneraciones al personal en relación de dependencia afectado directamente al proceso productivo de transformación de los insumos. Carga fabril se define por exclusión: representa todos los costos que no son materia prima ni mano de obra. También se la denomina costos indirectos de fabricación, gastos generales de fabricación, etc.
* A la suma de materia prima y mano de obra se la llama costo primo, y a la suma de la mano de obra y la carga fabril se la llama costo de conversión.
3. Clasificación por la forma de aplicación a las unidades de costeo
Esta clasificación atiende a la manera de identificar los costos con las diferentes unidades de costeo existentes (entre las cuales las unidades de producto son solamente una clase más). De esta forma existen dos tipos de costos: costos indirectos e indirectos.
a) Los costos directos a una unidad de costeo determinada son aquellos que se pueden asignar fácilmente a ella. Como ejemplo podemos citar las materias primas respecto de una unidad de producto; se puede establecer con sencillez cuál es el costo de un producto conociendo qué materiales lleva y cuál es el precio de cada uno de ellos.
b) Los costos indirectos son aquellos que no guardan dicha característica y requieren algún procedimiento o mecanismo para su aplicación a las unidades de producto. Como ejemplo podemos citar la depreciación de una maquinaria que se usa para la fabricación de cinco tipos distintos de piezas en un proceso de mecanizado de una industria metalúrgica. Resulta claro que desde el punto de vista de la clasificación por función es un costo de producción del sector mecanizado; su naturaleza es depreciación, pero la mecánica de su asignación a las unidades de costeo "productos" es compleja, puesto que del costo mensual total de la depreciación (por método de los años de vida útil y cuota constante mensual) no se puede establecer claramente en principio cuánto corresponde a cada pieza, teniendo en cuenta, por ejemplo, que las mismas son completamente distintas y demandan tiempos de fabricación absolutamente dispares.
Cabe una acotación fundamental: un mismo costo puede resultar directo respecto de una unidad de costeo e indirecto respecto de otra. Como ejemplos veamos la misma depreciación de maquinarias: si quisiéramos determinar los costos totales de cada sector (la unidad de costeo es cada centro productivo), ello resultaría sencillo, simplemente conociendo en qué sitio está la máquina. Es un costo directo con respecto a esa unidad de costeo. Pero si deseáramos aplicar el costo a las unidades de producto, enfrentaríamos el problema explicado en el párrafo anterior, y el costo resultaría indirecto con respecto a esta unidad de costeo. Por la tanto, un costo nunca es directo o indirecto per se, sino en función de la unidad de costeo a la cual se lo acumula. Algunos costos, sin embargo, son efectivamente directos con respecto a determinadas unidades de costeo, pero el esfuerzo administrativo de seguimiento y control de su consumo no justifica dicho tratamiento, y por ende se los imputa en forma indirecta, por ejemplo, a las unidades de producto (caso de un material de bajo costos, cuya asignación mediante bases de aplicación no distorsiona el costo así obtenido de cada artículo).
4. Clasificación por el momento en que se registran contablemente
Esta clasificación atiende al momento o período de registro del costo en relación con el momento de su generación. Existen así tres clases: costos corrientes; costos previstos; y costos diferidos.
a) Los costos corrientes son aquellos cuyo cargo se imputa al mismo período (mes) en que éste se produce. Un ejemplo claro se presenta con los sueldos, cuyo cargo se efectúa al mismo mes en que se devengaron.
b) Los costos previstos o de aplicación anticipada son aquellos que se imputan durante períodos anteriores a su ocurrencia. Presenta esta característica, por ejemplo, el sueldo anual complementario, costo que se debe ir cargando mensualmente al irse generando el derecho del trabajador a percibirlo (con su sola presencia laboral), independientemente del momento en que se genera la obligación de pagarlo ( a mitad y a fin de año).
c) Contrariamente, los costos diferidos o de aplicación diferida son aquellos que se cargan a períodos posteriores al momento de ocurrencia del costo. Es el caso de la depreciación de maquinarias, que se registra como un costo a lo largo de la vida útil del bien que se deprecia, el cual se compró y activó en un momento anterior al ciclo de su imputación a costos.
5. Clasificación por grado de controlabilidad
Todos los costos son controlables por alguien, quien decide la calidad del bien o servicio que se adquiere y la cuantía del mismo. Pero no siempre son enteramente controlables por la persona que está a cargo del manejo operativo del recurso. Así, en las organizaciones encontramos frecuentemente personas a cargo de una función, área o sector en los que se incurre en costos que pueden presentar alguna de estas dos características:
Ser decididos y controlados por la persona a cargo del sector.
No ser decididos y controlados por esa persona, que simplemente los "administra".
En el primer caso, estamos frente a costos controlables, y en el segundo, frente a costos no controlables. Ello es así a cualquier nivel de la organización. Supongamos que un responsable de área de producción tiene a su cargo operarios; si él tiene posibilidad de influir en la fijación de la remuneración de los mismos, esa parte del costo de personal de ese sector es controlable por él. En caso de que así no lo fuera, y establecer los sueldos fuese parte de las decisiones, por caso, del dueño, resultaría un costo sólo parcialmente controlable por el jefe de planta, dado que estaría dentro de su ámbito, pero no el monto de las remuneraciones de esa dotación. Ello muestra que se dan generalmente dos características clásicas en la vida empresaria:
Todos los costos son controlables a cierto nivel (si bien lo son en un grado bajo, como el impuesto a los ingresos brutos, fijado externamente).
Existen muchos costos de controlabilidad parcial o compartida.
La importancia de esta clasificación tiene que ver básicamente con el análisis de gestión y el control de performace. Para ello, resulta vital conocer quién es el responsable de cada costo, a fin de identificar quién tiene la decisión, especialmente ante el objetivo de reducción. Aclaremos, finalmente, que esta clasificación busca establecer siempre la controlabilidad a determinado nivel específico, por ejemplo, dentro de la supervisión de un sector productivo o de la gerencia industrial, con los límites de cada caso. Esta clasificación nunca puede ser absoluta, puesto que para todo costo, siempre en algún punto existe algún grado alto de controlabilidad; o sea, todos los costos son controlables por alguien.
6. Clasificación por variabilidad
Atiende al estudio del comportamiento de la cuantía del costo total mensual en relación con algún parámetro de interés. Ello significa estudiar si el costo aumenta, disminuye o permanece constante frente a oscilaciones (aumento o disminución) de alguna variable con la cual se halle relacionado. Entre estas variables existen numerosas posibilidades, entre las cuales el nivel de actividad (cantidad de unidades producidas) resulta tal vez el más habitual e importante, pero evidentemente no el único.
Ante cambios en el nivel de actividad, existen tres clases de costos en cuanto a su variabilidad (siempre refiriéndonos al monto total mensual del costo en cuestión): costos variables, costos fijos, costos semifijos.
Antes de entrar plenamente en esta clasificación, resulta imprescindible definir qué es nivel de actividad, término que acabamos de emplear. Para ello, es menester previamente detenernos en otros conceptos relacionados con los factores de producción.
Los costos son la representación económica del consumo de factores productivos. Estos últimos son elementos físicos (tangible o no) que se utilizan durante el proceso de producción, y se los cuantifica mediante un valor expresado en unidades monetarias.
Entre los factores productivos existen algunos de carácter variable y otros de carácter fijo. Los primeros presentan la característica de que la cantidad consumida es proporcional a la de productos obtenidos: cuanto mayor es la cantidad de unidades elaboradas, mayor es el consumo del factor y, por ende, mayor el costo del mismo. Típico ejemplo de esto es la materia prima. Pero existen los factores fijos, que son utilizados en los procesos productivos proveyendo una aptitud productiva determinada. Esto es lo que se llama capacidad productiva: la aptitud máxima práctica que tiene un sector, máquina, equipo o persona para producir bienes o servicios. Se la puede cuantificar en unidades de producto, horas de producción, etc., que representan así el concepto de capacidad máxima práctica. Luego, existe un grado de uso de esa capacidad. Por ejemplo: dada una máquina que puede funcionar a una capacidad máxima de 8.600 horas (el total de horas disponibles en el año menos las paradas mínimas necesarias para mantenimiento y limpieza), por cuestiones de planes de venta se establece un turno de producción diario de 9 horas y solamente de lunes a viernes (en el cálculo de la capacidad se consideraron 24 horas diarias y 7 días a las emana durante todo el año, menos las paradas mínimas necesarias), alcanzándose así a producir la cantidad de bienes que se estima vender. Esto es lo que se denomina nivel de actividad previsto, que es el grado de uso previsto de aquella capacidad. En la práctica, existirá posteriormente un nivel de actividad real, que puede diferir, a su vez, del nivel de actividad previsto. Entre la capacidad máxima práctica y el nivel de actividad real existe, entonces, una brecha de producción no realizada que se llama ociosidad: cantidad no producida o capacidad no utilizada). Pero esa ociosidad total se puede subdividir en dos categorías nítidamente distinguibles:
Ociosidad anticipada: es la diferencia entre la capacidad máxima práctica y el nivel de actividad previsto. Su existencia quedó determinada al decidir usar sólo una parte de la aptitud máxima de producción alcanzable, y surge como consecuencia de cuestiones comerciales y de planificación operativa.
Ociosidad operativa: es la diferencia entre le nivel de actividad previsto y el nivel de actividad real. Surge al operar realmente los equipos productivos y es responsabilidad de quienes administran los recursos, más allá de que pueda haber circunstancias exógenas determinadas (un paro o huelga de personal, inundación, incendio, etc.).
Ahora sí, vamos a la clasificación de los costos:
a) Costos variables:
Son aquellos que fluctúan en forma directa con los cambios en el nivel de actividad, aumentando o disminuyendo en el mismo sentido y proporcionalmente a éste. Existen 3 categorías de costo variables: progresivos (aumentan o disminuyen más que proporcionalmente a cambios en el nivel de actividad), regresivos (crecen o decrecen en forma menos que proporcional a los cambios en el cantidad producida) y proporcionales.
b) Costos fijos:
Son aquellos que permanecen constantes ante cambios en el nivel de actividad dentro de un cierto rango; se los denomina también costos periódicos, puesto que el hecho generador de su existencia es el transcurso del tiempo. Remontándonos a la explicación desarrollada anteriormente sobre el tema de capacidad y nivel de actividad, definimos dos momentos claros en los que se deciden los factores productivos fijos necesarios para la operación (aquellos cuya cuantía permanece inalterable frente a cambios en la cantidad producida). Algunos factores que son fijados al momento de establecer la capacidad productiva máxima son los que generarán los denominados costos fijos de capacidad o de estructura, que constituyen la representación monetaria de su consumo. Por otro lado, subyacen aquellos cuya cuantía está determinada en función de la decisión del grado de uso de esa capacidad, lo cual queda fijado al establecer el nivel de actividad, se denominan costos fijos operativos.
Entre los costos fijos de capacidad, encontramos como ejemplos: alquiler de la planta industrial, depreciación de las maquinarias, remuneración del gerente de producción, etc. Entre los costos fijos de operación, podemos enumerar los sueldos de supervisores, los costos de lubricantes y repuestos de máquinas y equipos, etc.
c) Costos semifijos:
Son aquellos que no varían en relación directa con los cambios en el volumen, sino que lo hacen en forma escalonada para diferentes niveles de producción. Estos costos corresponden a ciertos factores fijos (los de operación) que pueden modificarse en relación con ciertas decisiones de producción pero que mientras no se modifiquen estas decisiones mantendrán la misma constancia o rigidez propia de los costos fijos.
7. Clasificación por actividad
Esta clasificación divide a los costos según el tipo de actividad que consuma el recurso que el costo económicamente refleja. Así se los asigna a cada una de las actividades que se desarrollan en la organización, tales como: torneado y fresado de piezas, agujereado, alisado, ensamblado de conjuntos, programación de la producción, facturación, liquidación de sueldos y jornales, recepción de materias primas, almacenamiento de las mismas, despacho a plantas de materiales productivos, etc. Entendemos por actividad todo conjunto de tareas homogéneas, independientemente del área de la compañía en que se desarrolla y del tipo de costos por función que involucra (por ejemplo: la actividad "control de calidad", que puede ser realizada en distintos departamentos de la empresa). Esta clasificación permite así conocer el costo de distintas tareas que se cumplen a lo largo de la compañía, esencialmente con la finalidad de mejorar su eficiencia y reducir sus costos.

Estructura y Estrategia

Mintzberg formas de organización

  

1. Cúspide estratégica
   Aquí están las personas encargadas de la responsabilidad general de la organización.
   directorio, presidente, g. general, asesores del directorio)
2. Nucleo operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o básicos de la organización.(operarios, vendedores etc.)
3. Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.(gerentes departamentales, gerentes de división, jefaturas etc.)
4. Tecno estructura: son los analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo.(planeamiento comercial, control de gestión etc) "pertenecen a la organización"
5. Staff de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organización.(asesores legales, relaciones publicas, inv y desarrollo etc) "
6. Ideología. Es la denominada cultura de la organización (conjunto de valores, creencias, tradiciones etc.) "pueden pertenecer o no, a la organización"

El propósito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.

Tipos de Estructura

1. Estructura Simple: La idea predominante es la dirección la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal, línea media, escaso staff de apoyo.
2. Burocracia Mecánica: La idea predominante es la eficiencia coordinación a trabes de la estandarización del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.
3. Burocracia Profesional: La idea central es la capacitación coordinación a trabes del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea media no soy muy elaborados.
4. Estructura Divisionalizada (Holding): La idea central es la concentracióncoordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.
5. Adhocracia:
   La idea central es el aprendizaje
   organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante el compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo ( staff ).
6. Misionera o ideológica: la idea central es la colaboración. Organizaciones con un sistema rico de valores y creencias que distinguen a una organización.

Matriz de BCG

• La matriz de BCG sirve para planear la participación en el mercado de una empresa.
• Considera los diferentes productos de una empresa como un portafolio.
• El crecimiento de una empresa depende de su cartera de productos.
• 
  
  
  
  
  Se debe considerar el ciclo de vida del producto.

Producto Estrella: (alto crecimiento y alta participación)es nuevo, con poco tiempo de presencia en el mercado. Dado que es novedoso, vende muchas unidades y logra un buen posicionamiento en el mercado. Podemos decir que se encuentra en las fases 2 y 3 del Ciclo de Vida del Producto.

Producto??? : (alto crecimiento y baja participación) aquí se buscan nuevos mercados a conquistar. Se evalúa la factibilidad y rentabilidad estimada de un nuevo producto. Durante este proceso, se realizan encuestas y tests a potenciales consumidores

Producto Vaca lechera: (bajo crecimiento y alta participación) su momento de auge ha terminado. Es un producto siempre rentable, que si bien rinde poco en volumen de ventas, su constancia de ventas asegura el posicionamiento de la marca en la empresa y fundamentalmente, en el mercado. El producto Vaca lechera es imprescindible.

Producto Perro: (bajo crecimiento y baja participación) normalmente tiene un reducido volumen de ventas, su calidad no es buena y está lejos de ser rentable. (a veces no es bueno dejar de producirlo)

La Estrategia

La estrategia marca el rumbo de toda la empresa, su objetivo es explotar las copetencias centrales(nos diferencian de los demás Ej. Sumager para Ferrari)

Una empresa alcanza su competitividad estratégica (nos da la posibilidad de competir) cuando crea valor y la aplica con éxito.

Una estrategia crea una ventaja competitiva "sostenida" (perdura en el tiempo) cuando crea valor que otras no son capaces de imitar.

Una táctica: no cambia la estrategia, solo hace pequeñas modificaciones.

Utilidades superiores al promedio: son ganancias que exceden el monto que un inversor espera obtener.

El riesgo: es la incertidumbre que un inversionista tiene sobre las perdidas o ganancias que producirá una determinada inversión.Elementos que componen a la estrategia:

1. Políticas que guían la acción
2. Programas que deberán lograr las metas definidas

La estrategia es parte de la organización.Búsqueda de la información: ambiente externo e interno; se establece el propósito estratégico(visión ¿que quiero ser?, Misión ¿cómo lo voy a lograr?)

Acciones estratégicas: se formula la estrategia, se pone en funcionamiento

Resultado estratégico: se logra la competitividad estratégicaSe produce una retroalimentación o freed back.
La falla puede estar en la entrada o en el proceso si la salida no es la esperada

Tipos de estrategia

1. líder en costos
2. poseer un producto diferenciado
3. líder en costos enfocados
4. diferenciación enfocada
5. mixta, líder en costos y producto diferenciado

Planeamiento¿Que es prospectiva y su topología?

Prospectiva: consiste en establecer un sistema de previsión ósea definir una cantidad de escenarios posibles .

Topología de la prospectiva:

1. para el hombre primitivo, era la repetición de hechos conocidos.
2. basado en la experiencia de quien lo manejan elaboración de cadenas causales simples
3. deriva de una secuencia racional lógica. Elaboraciones de cadenas causales elaboradas.

¿En que cosiste?

ubicarse en una situación futura (anticiparse)

reflexionar desde esa situación futura hacia el presente, para detectar cambios necesarios para lograr ese futuro


 ¿Características del planeamiento?

Según Peter Drucker planificas es "encontrar el sentido futuro a las decisiones presentes".

La tarea del administrador es preparar a la empresa para enfrentar exitosamente los riesgos que vendrán.

Clasificación del planeamiento

Estratégico: Determina el plan de acción ósea La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos.

1. Táctico: Ósea las metas intermedias a mediano plazo.
2. Operativo: procedimiento a corto plazo para la implementación del plan de acción.

 Tipos de planificación (topología) Referente Temporal
ReactivismoPasado
Tratan de deshacer los cambios relevantes para retornar a situación anterior.Inactivismo PresenteTratan de mantener la situación sin cambiosPreactivismo Predicción del futuroTratan de instalarse en algún lugar donde nadie haya llegado, para luego allí cobrar peaje.

Interactivismo
Construcción del futuro

Piensan que ser influido por lo que uno o los demás hacen.
Desarrollo del planeamiento

1. Planeamiento financiero: se caracteriza por la realización de presupuesto anuales.
2. Pronostico por transpolación de tendencias: provenientes del análisis de series históricas.
3. Planeamiento estratégico: análisis de escenarios futuros para seleccionar el curso de acción que conduzca a los logros de los objetivos propuestos
4. La administración estratégica: es la suma del planeamiento estratégico, desarrollo estratégico y control estratégico.

Desarrollo estratégico: Define los objetivos a culmplir y los recursos disponibles.

Control estratégico: Control de los resultados de la estrategia trazada.

San Ignacio de Loyola

1. Ley vivida y ley escrita: ley vivida (ley interior) escrita (reglas por escrito)
2. Delegar autoridad: Daba libertad para actuar, para que sus subordinados se sintieran responsables y agudicen el ingenio para solucionar los problemas.
3. Motor universal: (fuente de iniciativa) los hombres no son engranajes, tienen que hacer sus tareas a gusto, así sentirán que la organización les pertenece.
4. Poder y saber: Sostiene que el que la autoridad la tiene el de arriba y la experiencia el de abajo, y que ninguno de los dos tiene que entrometerse en los asuntos del otro.
5. Selección del personal: Busca gente de gran animo y libertad, creativos, que participen y que tengan una iniciativa propia.
6. Formación de la personalidad: la obediencia no anula la personalidad, cuando uno ve que la orden dada por un superior tendrá resultados negativos debe señalar esos incovenietes a su suprior. Obediencia como ayudar y dejarse ayudar.
7. Superar el autoritarismo: Dejar usar la libertad de pensar y de actuar de cada uno.
8. Corregir explicando: Cuando haya que corregir una falta se hará sobre él echo en particular y nunca usando palabras generales Ej. Perezoso, soberbio etc.
9. Del consejo a la ejecución: El gobernante tiene que escuchar a todos pero decidir el.
10. Ganar la confianza: Buscar la transparencia del ser para generar confianza y amistad social.

Downsikzing

¿Dieta, liposucción o amputación?

En la época tan cambiante y acelerada, de tanta competitividad, de avances tecnológicos, de caos, etc., es cada vez es más frecuente escuchar noticias de despidos masivos de grandes organizaciones transnacionales, pero el tema también está siendo aplicado a empresas nacionales o locales de cualquier tamaño y naturalmente el sector gubernamental no está exento, esta acción la han denominado Downsizing. –Argentina- Por Gonzalo Becerril*

El origen de la necesidad de aplicar un Downsizing a una organización, puede tener diversos orígenes, desde una inadecuada dirección, hasta los impactos por el mundo cambiante y competitivo, sin importar cual se el motivo que la motiva, es un hecho de que dicha organización fue incrementando de peso de manera gradual y paulatina, con hábitos alimenticios inadecuados, falta de ejercicio, etc., situaciones que la han llevado hasta donde se encuentra hoy, con una "nómina muy gorda" u "obesa estructura organizacional" que es necesario adelgazar en un corto tiempo para poder sobrevivir, ya que se han detectado serios problemas en la salud de la organización (bajas ventas, altos costos y gastos, endeudamiento, etc.). Es un hecho que ante la necesidad de recortar los presupuestos destinados al pago de sueldos, salarios, bonos y prestaciones, los directivos tienen la necesidad de disminuir dichos presupuestos de gastos y es evidente que la "obesa estructura organizacional" tiene que ser adelgazada, ¿pero que alternativa tomar?, en la mayoría de los casos, no se dispone de tiempo, se debe reaccionar ante el cambio, así que la decisión ya está tomada, adelgazar, ahora el dilema es ¿cuándo o qué tan rápido?.

Dieta

La dieta podría ser una opción, sin embargo, se requiere de un asesor o nutriólogo, que recomendará una dieta sana a seguir y nos indicará que la reducción de peso será poco a poco para evitar descompensar al organismo o evitar dejarlo sin los nutrientes necesarios que le podrían causar una anemia, que sería peor y posiblemente tenga consecuencias más serias. También podemos realizar una dieta con nuestros conocimientos y experiencias, pero probablemente no podamos mantener el balance que requiere el organismo y el riesgo de la anemia se incrementa, o podemos perder tiempo en lugar de peso, lo que agravaría la situación.

A pesar de que la dieta guiada por un médico especialista podría considerarse la mejor opción, ya que nos asegura continuar con salud, requiere de tiempo, un valioso recurso que la organización no tiene, además de que también tiene un costo (no muy alto), tanto el médico especialista como los alimentos de la dieta, así que ante el dilema de reaccionar en tiempo o desaparecer, se descarta.

Liposucción

Una segunda alternativa, es la cirugía, que requiere un médico especialista que en un tiempo muy corto puede retirar del organismo, mediante intervención quirúrgica, todo o gran parte de la grasa excedente, así que se lograría reducir de peso en un tiempo corto, es decir, reaccionar en tiempo, pero tiene un par de desventajas, es muy cara y existen riesgos propios de la intervención quirúrgica, así como las posibles reacciones del organismo, que está acostumbrado a bombear una cantidad de sangre para el cuerpo obeso que tenemos, a consumir grandes cantidades de comida, normalmente no saludable, etc., para cuando la organización detecta que requiere reducir de peso, es porque ya se encuentra en serios problemas de salud.

Amputación

Existe otra alternativa, la amputación, que también requiere de un médico especialista, como en la liposucción, pero podría ser más económica y bastante rápida, cumpliendo en tiempo con el requisito y nos mantendríamos vivos, sencillamente se identifica qué se requiere amputar para lograr el peso necesario y listo, a cortar y asunto resuelto.

Pero ¿es esto factible?, ¿usted se animaría a cortarse una pierna para logar el peso requerido?, ¿aceptaría que le cortaran el voluminoso abdomen que sobre sale, así de un tajo?, si toma la decisión, ¿podrá sobrevivir en el mundo tan competido o estaría en mayores desventajas?.

Origen de la obesidad

Es sabido que el origen de la obesidad no es un problema que se genere de un momento a otro, es decir, si pesamos 60 Kg., no amanecemos al día siguiente pesando 150 Kg., es decir, que vamos ganando peso día a día, de manera paulatina y gradualmente, por una dieta desbalanceada y la ingesta de alimentos en exceso y con horarios desordenados. Primero notamos que algunas prendas de vestir nos quedan un poco ajustadas, en ese momento recibimos un indicio del incremento de peso, pero lo pasamos por alto, luego compramos ropa una talla más grande, y la sensación de confort regresa, así sucesivamente vamos ganando peso, poco a poco, y continuamos haciendo caso omiso ante los indicadores, el rostro se llena y se muestran cachetes más llenos, pero nos engañamos diciéndonos a nosotros mismos que seguramente fue el corte de pelo, cuando alguien nota nuestro incremento de peso, nos gana la risa y justificamos con bromas, "es que a mi si me quieren en mi casa y me alimentan bien", o "te da envidia, los gorditos (as) somos más alegres y sabrosos", etc., el hecho es que si recibimos mensajes preventivos pero nos negamos a aceptarlo y hacemos caso omiso, hasta que es inevitable. Si, también hay casos de obesidad considerados una enfermedad, pero ese es otro tema.

Análisis

Brevemente hemos descrito que de pronto nos encontramos ante un problema de obesidad y que se han detectado serios problemas de salud, así que es inminente reducir de peso y es necesario realizarlo en poco tiempo.

Pero también se comentó que la obesidad no se presenta de repente, de un día para otro, es producto o resultado de muchas cosas que se hacen poco a poco, kilo a kilo.

Planteamos 3 posibles alternativas: Dieta, Liposucción y Amputación, ¿cuál escoge? Pero no se anticipe a la decisión ni se alarme, es tan solo un caso hipotético, procedamos a analizar que ha pasado y qué elementos tiene para poder tomar la decisión.

Ya sabemos que nos encontramos en una situación difícil y requerimos

cambiar de inmediato, obviamente no contamos con mucha salud (dinero), porque precisamente la falta de salud (bajas ventas, altos costos y falta de dinero) fue el indicador de que debíamos reducir de peso o nos morimos (quiebra de la organización), así de dramático, ya que a pesar de que los indicadores nos lo advirtieron, hicimos caso omiso, nos resistimos y encontramos muchas y variadas excusas y justificaciones, al grado de llegar a la broma para ocultar o negar ante nosotros mismos y ante los demás, nuestro problema real, tengan presente, no amanecimos un día con 90 kilos de más, tampoco las organizaciones pasan de un día a otro con una "nómina obesa".

Mundo Real

El tema de los recortes de la estructura organizacional o despidos, no es solo un tema de noticia de televisión, como suele pasar, con acontecimientos como el Tsunami, que a finales de 2004 devastó varios países asiáticos, para los que no vivimos la experiencia, es tan solo una noticia, muy alarmante y que naturalmente despierta comentarios de asombro y de tristeza, pero finalmente para muchos, no pasa de ser una noticia, ya que no afecta nuestras vidas y como muchos vivimos lejos de las costas, es un evento que muy seguramente no viviremos. La misma situación se repite con la guerra del golfo pérsico, contra Iraq, ataques terroristas en Estados Unidos (septiembre 11) o en España con la ETA, terremotos, inundaciones, enfermedades como el sida y el ébola, hambruna, etc., siempre el ser humano que no es afectado directamente o en algún ser querido, considera dichas tragedias como una "noticia", no quiero decir que somos insensibles, pero nunca nos detenemos a pensar que también a nosotros nos puede pasar alguna tragedia, siempre tenemos la falsa sensación de que somos inmunes, incluso el tema de la muerte lo vemos como un evento que no pasará, lo

tratamos como un tabú, no queremos pensar en que algún día moriremos, nos negamos ante una realidad, más segura que como dice el dicho, lo único a lo que no puedes escapar es a pagar impuestos, bueno pues más seguro es que moriremos.

Muchos hemos vivido en carne propia o en algún familiar o amigo, el despido, así que el tema del Downsizing, ya no es una noticia, quizá lo siga siendo para algunos pocos afortunados, pero sin temor a equivocarme, para la gran mayoría no es solo una noticia, en lo personal he vivido ambas experiencias, la de despedir gente y la de ser despedido. Ante un despido, las reacciones son muy variadas, hay empleados que se entristecen, lloran y suplican, hay quienes reclaman, quienes piden una explicación, quines lo agradecen, quienes lo ven como una oportunidad, quienes se alegra, otros agraden e insulta, pero en todos los casos la resistencia es en vano, sencillamente es un hecho y no una noticia. En mi caso, cuando fui despedido, me enteré gracias a un buen amigo, que escuchó y me lo comentó por la confianza y amistad, era casi finales de año, así que resignado y comprendiendo que años antes yo tome decisiones de esta naturaleza, me preparé mentalmente, claro que mi ánimo bajo, pero comprendí que tenía que iniciar nuevamente con la búsqueda de un empleo. Esperé a que me dieran oficialmente la noticia, ya cerca de la navidad, no había noticia, así que le expresé a mi amigo, bueno, cuando menos esta navidad ya comió mi familia, finalmente me notificaron a finales de enero del siguiente año.

Narré mi experiencia de despido, porque las personas que tienen la responsabilidad de elegir al personal que será despedido, hacen del tema algo tan secreto que todo mundo se entera en "notipasillos", generando una incertidumbre y una psicosis tal, que provoca que la productividad de la organización se ve mermada agudizando aún más la situación, todos lo notan, pero no se toman la molestia de notificar, de explicar, sencillamente proceden.

Origen de la obesidad

Recuerdo una anécdota, durante un proyecto de implementación de un

sistema de nómina, el usuario me solicitó que lo acompañara a cambiar los rollos del fax, en esa época, eran de papel especial bastante caro, cambió 6 rollos, ya que contaban en esa oficina con 6 faxes, regresamos a nuestro lugar a continuar laborando, a las 2 horas exactamente, me solicitó que lo acompañara nuevamente a revisar y cambiar los rollos de fax, en ese lapso de tiempo ya se habían consumido 3 rollos, pudimos observar que había muchos papeles con transmisiones de reportes de avance, incidencias para la nómina como el tiempo extra, etc., sencillamente él cambió los 3 rollos y asunto solucionado. Analizando la situación de la empresa, que tenía una minicomputadora con un ERP (Enterprise Resource Planning), algunas redes de computadoras personales, muchas PC's, etc., le pregunté ¿cómo es que siguen usando el fax para reportar incidencias de tiempo extra y esos otros reportes?, tienen la infraestructura para enviarlo por e-mail, usar la red para ponerlo en un directorio compartido, etc., me respondió "es la costumbre de la empresa", asombrado le dije, pero si el papel del fax es especial y tiene un alto costo, sonrió y me dijo, mira, la empresa tiene mucho dinero, nosotros producimos y vendemos tortillas, así que si la gente tiene dinero, come tortillas, si la gente no tiene dinero, come más tortillas, así que hay abundancia de dinero en la empresa. El tiempo transcurrió y la situación cambió, la empresa ya no recibió subsidios del gobierno, así que la abundancia de dinero se acabó, entraron en crisis y naturalmente, aplicaron el Downsizing, recortaron estructuras y despidieron una gran cantidad de empleados. Por cierto, la empresa no

contaba con un sistema de Recursos Humanos. Esta anécdota, seguramente será muy similar en otras empresas, donde los indicadores de la pérdida de salud no son tomados en cuenta, las estructuras organizacionales se ven incrementadas gradualmente y en muchos de los casos conservan a personas que no aportan valor a la organización, los procedimientos y políticas son generadas como tortillas calientes, siempre argumentando el dichoso "control interno", que de interno tiene todo y nada de control, son solo registros que no contribuyen al negocio, pero eso supuestamente justifica la posición de algunas personas, incluso pregonan con orgullo que ellos establecieron "x" control, naturalmente al cabo de un tiempo, genera la necesidad de contratar a una persona o dos para poder atender el "control", se establecen reportes con nombres rimbombantes y usando anglicismos, claro hay que mostrar que somos bilingües, eso nos hace más importantes, reportes que nadie lee, que nadie utiliza, pero eso si, deben estar listos en tiempo y todo mundo a trabajar.

Si la estructura organizacional se encuentra obesa, ¿por qué los directivos no hacen algo para controlarla en tiempo?, ¿por qué no toman en cuenta los primeros indicios?, ¿por qué tienen que esperar hasta que las condiciones son críticas?, ¿será que las áreas de confort y los feudos son mejores que mantener la salud de la organización?, se les olvida que la organización es la fuente de sus empleos, que si la organización está mal, ellos y muchas otras personas perderán el empleo.

Decisión

En el mundo real, las organizaciones normalmente no cuentan con un sistema formal de Recursos Humanos, en algunos casos manejan algunos procesos de manera incipiente en hojas electrónicas y procesadores de palabras, donde plasman los reportes que deben presentar a los directivos, información que es constantemente manipulada o maquillada para mostrar lo que los ejecutivos quieren ver, no para mostrar la realidad de la organización, pero es increíble y sorprendente que concientes de ello y basados en dicha información, se

toman decisiones, para nuestro caso, contempla la reducción de la organización para adelgazar la organización, el famoso Downsizing, pero

¿cómo pueden eliminar o dar de baja empleados y puestos?, si realmente no tienen claro qué puestos son clave y qué personas son valiosas para la organización, por ello es común ver que personal valioso es desincorporado y otros de menor aporte o valía, por no decir, los llamados becados, permanecen en sus puestos cobrando y haciendo como que trabajan.

Las decisiones tomadas con fundamento en información poco o nada

confiable, muestran sus consecuencias en el corto plazo, ya que es evidente que al disminuir la plantilla de un área, el trabajo es repartido a los pocos empleados que quedan, en algunos casos las actividades o tareas son eliminadas porque sencillamente no hay tiempo ni personal que las atienda, lamentablemente los resultados se reflejan en la baja de las ventas, el incremento en las quejas de los clientes, la baja o nula calidad de los servicios y productos, etc., que se reflejan en los indicadores financieros, ya que éstos son siempre observados al cierre de los periodos y por lo tanto son información para reaccionar, ¿pero el mercado les permitirá reaccionar?, ¿dispondrán de tiempo para corregir las decisiones erróneas?. Si la organización no se preocupó por contar con un sistema de Recursos Humanos, no se preocupó no ocupó por establecer los procesos táctico operativos y menos aún los procesos estratégicos de Recursos Humanos, se concretaron a dejar olvidada el área y dedicaron toda su atención a las áreas rey Producción y Ventas, en algunos de los casos y sobre todo en la actualidad, han reconocido y manifestado la importancia del Capital Humano, pero en la realidad solo tienen incipientes hojas electrónicas, organigramas obsoletos, descripciones de puestos incompletas, obsoletas o inexistentes, no tienen identificados a los talentos, no existen planes de carrera, ni de sucesión, ¿cómo pueden seleccionados los empleados y trabajadores que tienen que ser despedidos?, ahora en el mundo real ¿qué camino pueden elegir?, ¿Dieta, Liposucción y Amputación?.

De las 3 opciones que presentamos Dieta, Liposucción y Amputación, la

elección sin lugar a dudas es la amputación, ¿se sorprende?, ¿lo niega?, pues aún cuando es la menos viable y más riesgos representa, es la que en realidad usan muchos directivos, porque fundamentan sus decisiones en opiniones de los directores y gerentes de área, no tienen o no disponen de una herramienta formal que les muestre los puestos clave ni los talentos, así que tienen que confiar en opiniones subjetivas y sistemas incipientes de hojas electrónicas, que manipulados y maquillados sirven de base para la toma de decisiones, ¿podríamos pensar en que eligieron otra opción?, evidentemente no, ya no hay tiempo, los resultados, también en el mundo real son que han logrado el objetivo de reducción de peso, ilusión o falsa sensación de éxito, que se verá reflejada en los resultados de la empresa con la baja de ventas, reclamos de clientes, falta de dinero, etc. Afortunadamente es tiempo para muchas organizaciones, pase de los diálogos y discursos, respecto a que el empleado es el activo más importante de la organización, que el Capital Humano, la mejora continua, la capacitación a distancia, etc., a los hechos, estableciendo un sistema formal de Recursos Humanos, permitiendo a los profesionales del área implementar primero los procesos táctico operativos y dejarlos operando de una manera óptima, con procedimientos y políticas que aseguren una adecuada selección y reclutamiento de personas con los conocimientos, aptitudes y actitudes

requeridas, manteniendo los organigramas actualizados, perfiles o descripciones del puesto reales y en lo posible orientadas a las competencias, estableciendo planes de capacitación derivados de las deficiencias que el personal tiene pero orientadas a las estrategias de la empresa, no a los gustos ni a la democracia. Alentándolos a iniciar la implementación de los procesos estratégicos que les permitan identificar a los puestos clave, a los talentos, pero no con opiniones, con hechos, con información que los sustente, con evaluaciones del desempeño bien cimentadas, con objetivos claros, medibles y alcanzables, con acciones oportunas de recompensa o castigo (si fuere el caso), de fomentar el trabajo en equipo y el liderazgo, de mantener la moral del personal muy en alto, de hacerlos sentir lo que son, los actores principales de los éxitos de la organización, de motivarlos a compartir el conocimiento en beneficio de la organización y por ende de ellos mismos, de eliminar las áreas de confort, de erradicar los feudos y los becados (parásitos, no confundir con becarios), hágalo despacio porque tiene prisa, el pollo no se come en 2 mordidas, huesito a huesito es mejor y mas sabroso. La dieta, es la opción más viable y sana, menos costosa, pero requiere de

acciones, implemente un sistema formal de Recursos Humanos, pero no se quede ahí, apóyese en sus expertos del área de recursos Humanos y no trate de inventar el hilo negro, tomen en cuenta que requiere una verdadera Gestión del Cambio, tenga la visión para fijar el objetivo de que el sistema de Recursos Humanos es para la organización, no para el área, fije objetivos en el modelo de operaciones para centralizar procesos y descentralizar la operación, apóyese en líderes que difundan la estrategia y realícela gradualmente, establezca un modelo que le permita gradualmente involucrara las áreas rey (Producción y Ventas) para el uso de la información, erradique los reportes impresos (permiten la manipulación de la información), use el sistema y los reportes de manera directa y establezca que los directores, gerentes y jefes de departamento también usen la información directamente del sistema, en el mundo real estamos en la era de la información y el conocimiento, fomente el autoservicio. Un Sistema de recursos Humanos por si solo no es una solución, pero le mostrará la información útil, confiable y oportuna que junto con los indicadores financieros, le dará las señales si algo anda mal, en cuanto detecte un kilo de más, tome acciones, no espere a ser obeso, no espere a tener que amputar parte de su cuerpo.

Ahora si, responda ¿dieta, liposucción o amputación?

Autor:

Gonzalo Becerril

Subdirector de Proyectos IT para HR

Shore Consulting GROUP - gbecerril@shore.com.mx

Fuente:

http://www.rrppnet.com.ar